Alguien en el equipo pierde el rumbo, baja el rendimiento o se desmotiva, y la primera reacción es señalarlo. "Está desmotivado", "no tiene ganas", "no rinde". Automáticamente se activa el reflejo de buscar un culpable, y enseguida aparece la tentación de recurrir a herramientas que ponen toda la carga de la responsabilidad en el otro. Es lo más rápido, es lo más burocrático, y te hace sentir que como líder estás "haciendo algo".
Pero quiero invitar a la reflexión para mirar el problema desde otro lugar. Hay un librito interesante llamado Extreme Ownership que propone la revolucionaria idea (ironía on) de que el líder es responsable absoluto de todo lo que pasa en su equipo. Todo. Incluso lo que no ejecuta directamente.
Los líderes deben ser dueños de todo en su mundo. No hay nadie más a quien culpar.
El concepto de propiedad extrema capaz suena media marketinera, pero es una forma de encarar el liderazgo con una mentalidad de compromiso total. Implica dejar de lado las excusas, los dedos acusadores y las explicaciones tibias, para empezar a mirar hacia adentro. Y cuando un colaborador pierde el foco, el rendimiento o la motivación, lo que toca es preguntarse:
- ¿Qué no estoy haciendo yo para que esta persona rinda?
- ¿Le estoy dando claridad sobre su misión y objetivos, o la dejo a la deriva?
- ¿Su propósito está conectado con el propósito de la organización?
- ¿Estoy generando las condiciones necesarias para que trabaje motivado, desafiado y contenido?
- ¿Estoy disponible como líder para acompañarlo, o solo aparezco cuando las cosas no salen?
En lugar de buscar responsables afuera, un líder verdaderamente útil para la organización que adopta esta filosofía es el que se hace cargo. No desde la culpa, sino desde la acción. Se involucra, hace preguntas, ofrece herramientas, da contexto, baja a tierra la estrategia. Y si eso no alcanza, redobla el esfuerzo. Esa es la diferencia entre delegar y desentenderse. Entre soltar y desaparecer.
La idea es dejar de repetir "esta persona no rinde" y empezar a preguntarte "¿qué no hice yo para ayudarlo a rendir?". Tal vez necesita feedback más frecuente. Tal vez está desalineado con el equipo. Tal vez nunca entendió bien lo que se espera de él. Y en todos esos casos, hay una oportunidad para el líder de intervenir desde la responsabilidad.
A veces, también vale la pena preguntarse si los sistemas que rodean al liderazgo (los procesos, las políticas, las prácticas de acompañamiento) están realmente pensados para sostener este tipo de compromiso. ¿Estamos generando entornos donde el liderazgo puede asumir responsabilidad real? ¿O estamos reforzando dinámicas que priorizan lo formal por sobre lo humano?
Amamos repetir la palabra "autonomía", pero muchas veces la malinterpretamos como "cada uno se arregla solo". Y ahí es donde la cagamos: ser un buen líder no es dar libertad y desentenderse, sino estar cerca, observar, escuchar, accionar a tiempo. Es entender que acompañar también es dar contexto, marcar un rumbo y animarse a tener conversaciones difíciles. Es crear las condiciones para que cada miembro del equipo pueda dar su máximo potencial.
Obvio que es incómodo asumir responsabilidad por todo. Mueve el ego, remueve la culpa, incomoda. Pero también es lo que diferencia a un jefe reactivo de un líder real. Porque cuando tomás propiedad extrema de tu equipo, construís algo mucho más fuerte que un buen entregable: construís confianza. Generás un vínculo que sobrevive al error, a la incertidumbre, al contexto cambiante. Y mantener esa línea, esa integridad, es oro.
Cuando de verdad hiciste todo lo posible, cuando acompañaste, diste feedback, marcaste el camino y aun así la persona no mejora, entonces sí podés tomar una decisión distinta desde un lugar de coherencia. No para protegerte, sino para proteger al equipo. Pero no antes. No como primera opción. No como castigo por tu propia ausencia.
Liderar no es controlar ni castigar: es bancar la parada cuando las cosas no salen, es ponerse incómodo, es hacerse cargo incluso cuando sería más fácil culpar. Porque al final, el equipo nunca va a rendir más de lo que uno está dispuesto a asumir.
Y si uno no puede mirar eso de frente… quizás el que no está rindiendo es uno mismo.