Hace poco retomé "Sooner, Safer, Happier" de Jonathan Smart, un libro que explora cómo maximizar el valor en las organizaciones de manera rápida, segura y feliz (difícil de traducir esto). El autor señala en uno de los capítulos que uno de los grandes "antipatrones" —es decir, prácticas que deberíamos evitar— para alcanzar estos objetivos es mantener una cultura psicológicamente insegura en el equipo.
Para hacer un paralelismo, un equipo donde la seguridad psicológica es alta se asemeja a un brainstorming permanente. En estos grupos, se incentiva la expresión abierta de ideas y se acepta el riesgo calculado como una oportunidad para crecer. Lo interesante de este modelo es que, cuando se logra, el equipo no solo resuelve problemas con mayor eficiencia sino que se convierte en una fuente constante de innovación y creatividad.
Ahora, un ambiente de este tipo no se crea de la nada; quien lidera el equipo representa una figura central para instaurarlo. Su rol va más allá de asignar tareas o evaluar rendimientos; es también quien establece el tono emocional del equipo. A través de actitudes como la escucha activa y la empatía, un líder puede contribuir a construir un ambiente donde cada miembro se siente valorado e incluido. Y cuando la gente se siente segura emocionalmente, el resultado es un aumento en la efectividad y productividad de todo el equipo.
Dicho esto, uno de los grandes desafíos es encontrar el equilibrio entre este ambiente de confianza y la necesidad de ser rápidos y eficaces. No es raro que las demandas de rendimiento y los plazos ajustados se vean como obstáculos para mantener este tipo de cultura. Es crucial entender que la agilidad no es simplemente rapidez. Un equipo ágil es aquel que, además de ser veloz en su accionar, tiene la capacidad de adaptarse a situaciones cambiantes sin perder eficiencia.
Esto me lleva a reflexionar sobre sistemas de planificación demasiado rígidos, donde fijar objetivos inamovibles y métricas que no admiten desviaciones puede resultar en una presión que se vuelve contraproducente. La rigidez en la planificación puede matar la adaptabilidad, y sin adaptabilidad, la seguridad psicológica se ve muchas veces afectada. Este ambiente puede llegar a ser un terreno fértil para la aversión al riesgo y para una cultura donde la innovación se percibe como un lujo y no como una necesidad.
Entonces, ¿cómo podríamos resolver esta aparente contradicción? Se me ocurre que primero es fundamental reconocer que una planificación excesivamente rígida puede llevar a un equipo a ser eficiente en el corto plazo, pero muy probablemente no sea sostenible a largo plazo. Y en el peor de los casos, puede conducir a un rápido desgaste del equipo, tanto emocional como creativo.
Teniendo esto en cuenta, creo que la clave está en encontrar un equilibrio, donde la planificación sea una guía y no una camisa de fuerza y esa flexibilidad permita crear espacios para el diálogo abierto, para revisar tácticas y, sobre todo, para aprender de los errores. Es en estos espacios de "margen para el error" donde realmente se fomenta la seguridad psicológica. Y es a través de la seguridad psicológica que se libera el potencial del equipo para innovar y, finalmente, tener éxito a largo plazo.
Al final del día, lo que importa no es cuántas veces la pifiaste, sino cuánto aprendiste en el proceso. Hacé una pausa, repensá las dinámicas con tu equipo y dale espacio a las ideas, por más locas que suenen. Porque, como en un buen truco de magia, a veces lo más espectacular surge cuando nos animamos a decir "puede fallar" y damos el salto de fe.
Gracias Luqui por la recomendación del libro, si algún día leés esto :)